Интервью С.Н. Горькова

С.Н. ГорьковЧлен Правления, Заместитель
Председателя Правления Банка
>> Социальная ответственность Сбербанка прежде всего заключается в оказании качественных финансовых услуг на всей территории Российской Федерации. При этом банковская деятельность — такая сфера, где все продукты и процессы осуществляются посредством людей

Если вы недостаточно инвестируете в человеческий капитал, то и качество услуг на выходе будет низким. Стратегия Сбербанка до 2014 года подразумевает инвестирование в персонал с точки зрения идей и технологий.

В 2011 году мы запустили совместные образовательные программы с бизнес-школами European Institute of Business Administration (INSEAD) — Российской Экономической Школой (РЭШ) и London Business School (LBS).

Программа с INSEAD — РЭШ, построенная на основе виртуальной бизнес-школы, не имеет аналогов в мире: она рассчитана на 500 менеджеров, что сопоставимо с выпуском бизнес-школ Гарвардского и Стэндфордского университетов. Основной акцент делается на вовлечение руководителей территориальных банков: они составляют более 90 % аудитории. Считаю, что в России за такими программами будущее. Самое важное — мы стали совмещать в программах опыт западных и российских бизнес-школ, что создает большие возможности. В целом в области обучения и развития персонала достигнуты важные результаты. Мы начали реализацию комплекса программ и проектов, которые найдут свое отражение не только в Сбербанке, но и во всей стране.

В 2011 году мы запустили совместные образовательные программы с бизнес-школами European Institute of Business Administration (INSEAD) — Российской Экономической Школой (РЭШ) и London Business School (LBS)

Мы продолжаем развивать корпоративную библиотеку Сбербанка. Библиотека содержит набор знаний, которыми, как мы считаем, должны обладать наши сотрудники и менеджеры. Важно и то, чтобы библиотека стала узнаваемой не только внутри, но и за пределами Банка.

В 2011 году мы активно работали над созданием современной системы мотивации. Могу сказать, что ее основы мы создали не только с учетом российской действительности, но и международного опыта. За отчетный год мы на 70% завершили программу трейдинга—это беспрецедентный случай, когда компания такого размера реализует данную программу за два года.

Отличительной чертой Сбербанка являются профессиональные конкурсы. Они проводятся очень давно и являются элементом корпоративной культуры и нематериальной мотивации сотрудников. В 2011 году конкурс проводился по девяти номинациям, и мы планируем и дальше развивать это направление.

Мы также продолжили работу по развитию системы оценки персонала, которая отвечает всем ведущим требованиям и превосходит их в некоторых областях. В 2012 году она обретет законченный контур. Наконец, в 2011 году мы начали реализацию пенсионной программы Сбербанка. Это важный элемент нематериального стимулирования.

Наше отношение к клиентам мы демонстрируем не только посредством нашей финансовой деятельности. Если люди чувствуют, что Сбербанк не только выполняет банковские операции, но еще и в разных формах осуществляет социальную деятельность—это однозначно притягивает к нам клиентов и позволяет нам их лучше понять. Со своей стороны хотел бы выделить два направления социальной деятельности Банка в 2011 году.

Во-первых, мы продолжаем нашу программу с вузами: на базе Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации организовали магистерскую программу по подготовке выпускников Московского физико-технического института. На базе Высшей школы экономики мы продолжаем магистерскую программу для выпускников разных технических вузов, которым предоставляется возможность на двухгодичной основе получить экономическое образование. Всех этих студентов мы забираем в Банк. Мы активно сотрудничаем примерно с 50 вузами на территории страны.

Программа поддержки детских домов возникла в начале 2010 года, в кризисный момент, и мы посчитали, что часть ответственности Банка — это помощь детским домам в этот сложный период

Во-вторых, Банк продолжал активно поддерживать подшефные детские дома. Программа поддержки детских домов возникла в начале 2010 года, в кризисный момент, и мы посчитали, что часть ответственности Банка — это помощь детским домам в этот сложный период.

Мы выбрали 100 детских домов, состояние которых было хуже остальных по стране. Помощь оказываем не только финансовую, нам было важно установить многофакторное общение с детьми. Важно понимать, что дети в детских домах имеют ограничения в своей жизни. Мы построили систему взаимоотношений — мы проводим порядка 10 мероприятий в год в этих домах. Количество этих домов достигло почти 240. У нас возникло целое движение людей, которые сами участвуют в этой программе — более 5 000 человек — и, как следствие, — более 100 усыновленных детей (т.е. фактически было «расформировано» два детских дома). Программа не имеет аналогов в российской действительности и продолжает развиваться. Примечательно то, что она не имеет административного участия Сбербанка и развивается сама. Я считаю, что это очень важно.

    История

Мой годовой отчет

Страница успешно добавлена